Casi todo lo que encontrarás en internet respecto a cómo elegir un coach ejecutivo dice las mismas cinco cosas. Que esté certificado. Que tenga experiencia con gente como tú. Que haya buena química. Que te pase referencias. Que sepa explicar su método.

Ninguna está mal, lo que pasa es que cuando tienes un par de candidatos para elegir, todos cumplen las cinco.

Fui a buscar qué dicen las investigaciones sobre esto, porque me interesaba saber si lo que hago en una primera conversación tiene algún respaldo o es costumbre del gremio. Encontré más de lo que esperaba, y varias cosas que contradicen esas cinco.

No puedes saber si un coach te va a servir antes de contratarlo

El Ridler Report preguntó a 64 empresas que compran coaching ejecutivo, entre ellas Deloitte, KPMG, Deutsche Bank y la BBC, qué les preocupa al contratar. Lo más votado, con 71%, fue la dificultad de evaluar la efectividad de un coach antes de que haya trabajado para ellos. Les preocupa más que los honorarios.

Conviene separar qué se puede averiguar y qué no. El formato lo averiguas preguntando: cuántas sesiones, cada cuánto, qué pasa entre una y otra, con qué metodología trabaja. Lo que no puedes saber por adelantado es si esa persona va a servirte a ti.

Por eso esas mismas empresas casi no usan directorios profesionales para buscar. El 98% dice que su mejor fuente son coaches que ya conocen o que les recomendó alguien de confianza.

Eso también sirve si eliges por tu cuenta. Tú también probablemente conoces gente que pasó por un proceso de coaching y a quien podrías preguntarle cómo le fue. También es cierto que a veces preguntar es incómodo, porque implica decir que estás buscando uno y eso, según sea tu caso, puede exponerte.

Si no hay a quién preguntarle, quedan los testimonios publicados por los mismos coaches, y el asunto es que no todos valen lo mismo. Un testimonio firmado con nombre, cargo y empresa vale, porque esa persona está diciendo en público que contrató un coach. Un testimonio que dice "un director de una multinacional" no vale, porque no puedes hablar con esa persona para preguntarle nada, y porque al final del día es un NN.

Por otro lado, que un coach no publique testimonios con nombre no necesariamente es una mala señal. El coaching profesional es un servicio confidencial y mucha gente no autoriza que la citen. Lo que sí puedes pedirle es que te ponga en contacto con alguien que haya pasado por su proceso. Harvard Business Review lo resume así: la mejor credencial es un cliente satisfecho, y antes de firmar conviene hablar con un par de personas que ya trabajaron con él.

Antes de comparar coaches

Antes de comparar personas conviene revisar si el coaching resuelve lo que tienes entre manos. Esa parte llega mal resuelta a mi agenda con bastante frecuencia.

Una parte de quienes buscan coaching llega con un problema de salud mental que necesita tratamiento. Dos estudios de la Universidad de Sídney midieron a personas que buscaban coaching: uno encontró un 26% con niveles clínicamente significativos de malestar psicológico, el otro un 52% con síntomas que aparecen solo en el 2% más angustiado de la población. Los dos están recopilados en un trabajo de Michael Cavanagh sobre salud mental en coaching ejecutivo. Steven Berglas, que pasó veinticinco años en el Departamento de Psiquiatría de Harvard, escribió en Harvard Business Review que los coaches sin formación psicológica rigurosa "minimizan o directamente ignoran problemas psicológicos profundos que no comprenden", y que ahí el coaching puede empeorar la situación. El código de ética de la ICF, en su norma 4.3, le pide al coach estar atento a cuando el caso excede lo que puede aportar y plantear el paso a otro profesional o recurso. Pregúntale al coach qué hace cuando en una sesión aparece algo que no le corresponde trabajar. Si nunca lo pensó, se va a notar.

Otra situación es que el problema no esté en cómo conduces sino en cómo está armado tu cargo. Si el puesto está diseñado para que todas las decisiones pasen por ti, puedes trabajar tu manera de conducir y en pocos meses vas a estar haciendo lo mismo que antes. Michael Beer y sus colegas lo documentaron en Harvard Business Review estudiando programas de desarrollo de liderazgo: el aprendizaje no mejora el desempeño de la organización porque la gente vuelve rápido a su forma anterior de trabajar. Si ese es tu caso, el coaching te va a servir solo si el proceso también revisa cómo está diseñado el puesto.

Y hay una tercera situación, que aparece cuando el coaching no lo pediste tú. A veces la empresa ofrece coaching en vez de tomar una decisión que le corresponde al jefe. Marshall Goldsmith lo dice sin rodeos: las violaciones a la integridad no se coachean, se despiden. Y si la persona y la empresa van hacia lugares distintos, el coaching solo la ayuda a llegar más rápido. En otros casos la empresa ofrece coaching cuando ya decidió despedir a la persona. Brooke Vuckovic, de Kellogg, lo dice así: el coaching no reemplaza la gestión del desempeño.

Si Recursos Humanos o tu jefe te ofrecen un coach y tú no lo pediste, pregúntale a quien te lo ofrece qué espera ver dentro de seis meses. Si te describe cosas que quiere que dejes de hacer, eso es un plan de mejora del desempeño con otro nombre. Si te describe algo que quiere que consigas, es desarrollo. Y si no sabe contestar, todavía no hay nada que contratar, porque nadie definió para qué.

Lo que puedes comprobar antes de conocerlo

Hay dos cosas que suenan parecido y significan cosas distintas. En español casi nadie las separa, y mezclarlas hace que compares mal.

La formación acreditada es el programa que el coach estudió. La ICF acredita esos programas en tres niveles, según las horas de formación y a qué credencial dan paso. El Nivel 1 pide entre 60 y 124 horas de formación, diez horas de mentoría, la observación con devolución escrita de cinco sesiones y una evaluación final al nivel mínimo de un ACC. El Nivel 2 sube a entre 125 y 175 horas, seis sesiones observadas y evaluación final al nivel de un PCC, y permite solicitar esa credencial directamente. El Nivel 3 suma 75 horas más, solo lo cursan coaches que ya tienen el PCC activo y prepara para el MCC. ICF Panamá publica el resumen en español. Lo compruebas pidiendo el nombre de la escuela y del programa.

La credencial individual la solicita el coach a la ICF a título personal, y la formación es uno de los requisitos, no el único. Según ICF Panamá, el ACC pide 60 horas de formación, 100 horas de práctica con clientes, 10 de mentoría, una sesión evaluada y un examen. El PCC sube a 125 horas de formación, 500 de práctica y dos sesiones evaluadas. El MCC exige tener el PCC activo, 200 horas de formación y 2.500 de práctica. La compruebas en el buscador público de la ICF, que se llama Verify a Coach.

ICF Panamá lo resume en una línea: el certificado (formación) acredita que completaste un programa, la credencial (badge) acredita que demostraste tu práctica ante un evaluador. Terminar un programa formativo avalado por la ICF te permite postular a una credencial, que además exige práctica con clientes, mentoría, sesiones evaluadas y un examen.

Ahora, cuánto te sirve todo esto para elegir. Un metaanálisis de 2023 revisó solo ensayos controlados aleatorizados y comparó tres grupos: coaches certificados, coaches con formación profesional y coaches estudiantes. Los tres mostraron efectos positivos, y el análisis no encontró diferencias significativas entre los grupos. Otro metaanálisis, sobre 27 muestras de procesos reales de coaching, tampoco halló diferencias según la pericia del coach.

Eso no significa que dé igual con quién trabajas, y hay evidencia en el otro sentido: un estudio con clientes de agencias israelíes de coaching ejecutivo encontró que la formación del coach en psicología y su credibilidad sí se relacionaban con mejoras que reportaba el jefe directo. Lo que la evidencia respalda es más modesto, y así es como te conviene usarlo: la formación acreditada sirve para descartar candidatos, no para elegir entre dos que ya la tienen.

Hay un criterio más que probablemente estés aplicando sin darte cuenta, y pesa menos de lo que parece. Las 64 empresas del Ridler valoran alto el rigor de la formación y la supervisión profesional del coach, pero valoran muy poco que conozca su sector, con 30%, y su propia empresa, con 19%. El CIPD británico explica por qué: contratar por experiencia sectorial puede ser contraproducente, porque uno de los beneficios del coach externo es justamente que viene de afuera.

Lo que sí aporta la carrera previa en empresas no es conocimiento técnico de tu industria. Es que entienda lo que le cuentas sin que tengas que explicarle cómo funciona una organización.

El problema de la química

Lo más probable es que termines eligiendo por química, y no serías el único: cuando les preguntaron a esas 64 empresas qué buscan en un coach externo, la química personal fue lo más votado, con 76%. Ganó por diez puntos al segundo criterio.

El problema es que predice mal. Una revisión de la Universidad Oxford Brookes sobre selección de coaches concluye que la química, entendida como afinidad inicial, es un indicador poco confiable de que la relación vaya a funcionar. En un estudio le dieron a un grupo de ejecutivos perfiles con foto para que eligieran, y los investigadores registraron que la decisión terminaba definiéndose por cómo se veía el coach y cómo hablaba.

Ahí hay dos cosas que tu mente hace y que no ves mientras decides. Una es que si algo visible te gusta, la seguridad al hablar o el nombre de una empresa conocida en el currículum, das por hecho que el resto también está bien. La otra es que eliges a quien se te parece, aunque parecerse a ti no signifique que va a entender tu situación.

Sobre eso segundo hay un dato que me gusta. Un estudio recogido en esa misma revisión encontró lo contrario de lo esperable: los pares que diferían en temperamento obtuvieron mejores resultados. La hipótesis de los autores es que el coach venía desde otro lugar y cuestionaba más los supuestos del cliente. Un solo estudio no cierra el asunto, pero alcanza para desconfiar del instinto.

El CIPD lo resume en una frase que vale releer: elige el coach más adecuado para lo que necesites, y no simplemente el que más te agrade.

La química hace falta, porque sin ella la conversación no funciona. Lo que no te dice es si el proceso va a servir.

Qué mirar entonces en la primera conversación

El estudio más grande que existe sobre esto reunió 1.895 pares de coach y cliente, y buscaba qué explica que un proceso funcione.

Lo que más pesó fue la alianza de trabajo entre los dos, que era esperable. Lo que me sorprendió está adentro de esa alianza: el acuerdo sobre la tarea y sobre el objetivo pesó bastante más que el vínculo entre las personas. Los autores lo probaron estadísticamente y lo señalan como algo que distingue al coaching del trabajo terapéutico. El emparejamiento por personalidad, en el mismo estudio, no predijo nada.

Eso cambia para qué te sirve la primera conversación. No estás comprobando si te cae bien. Estás comprobando si los dos pueden describir el mismo trabajo de la misma manera.

Cuatro preguntas sirven para eso, y lo que importa es qué te contesta.

Con qué trabaja y con qué no

La parte que importa es "con qué no". El CIPD publica una lista de señales de alarma: desconfía del coach que no puede explicar el modelo que usa, que no sabe decir qué puede hacer y qué no, y que no sabe a quién no coachearía. Harvard Business Review es más directo: si no puede decirte exactamente qué metodología usa y qué resultados puedes esperar, no lo contrates.

Cómo vamos a saber si funcionó

Si te contesta que lo vas a sentir, sigue buscando. Esta pregunta separa más de lo que parece, porque casi nadie la contesta bien. Un estudio de la ICF con 545 organizaciones que compran coaching encontró que el 27% no evalúa la efectividad de ninguna manera. Del lado de los coaches, menos de un cuarto entrega algún dato cuantitativo sobre el impacto en el negocio. Una buena respuesta define al inicio qué tendría que estar distinto al final, en algo que se pueda observar, y lo revisa al cierre.

Qué pasa si el objetivo cambia

Esta casi nadie la hace y los datos la piden. En una encuesta a 140 coaches de primera línea, 132 dijeron que con el tiempo el foco se corre de aquello para lo que los contrataron. Te va a pasar, así que conviene saber cómo lo manejará si sucede. En Sky, que compra coaching para toda su organización, la regla es que cuando los objetivos cambian el coach convoque una reunión con el cliente y su jefe para volver a acordarlos.

Qué se le cuenta a mi empresa

Esta va aparte, y solo aplica si tu empresa paga.

Si paga tu empresa

En ese caso el acuerdo tiene cuatro partes: tú, tu jefe, el coach y Recursos Humanos. Cada relación necesita su propio acuerdo, y la mayoría de los problemas que aparecen después nacen de que alguna no se conversó.

El mismo estudio de 1.895 pares muestra el tamaño del asunto. Las evaluaciones de efectividad que hacía el cliente y las que hacía la empresa que pagaba no correlacionaron entre sí. Los dos habían pasado por el mismo proceso y no coincidían en si había funcionado, porque cada uno estaba evaluando otra cosa. A ti eso te puede pasar en cualquiera de las dos direcciones, y se evita acordando al principio qué se está buscando.

La confidencialidad tampoco viene puesta por defecto. En la encuesta a esos 140 coaches, dos de cada tres mantienen informado al jefe de su cliente durante el proceso, y algo más de la mitad también a Recursos Humanos. Puede estar bien, siempre que lo hayas acordado antes y sepas exactamente qué incluye.

La ICF lo formula así en su material de ética: un acuerdo alineado éticamente define qué se va a compartir, con quién, cuándo y cómo, y qué no se va a compartir. Una práctica que funciona es que el reporte de avance lo escriban juntos el coach y tú, y que decidas tú qué se comparte.

Conviene que quede por escrito antes de empezar: los objetivos acordados entre las tres partes, qué se informa y cada cuánto, y qué queda dentro de la conversación pase lo que pase.

Con cuántos coaches conversar antes de decidir

Dos o tres. Coinciden el CIPD, la revisión de Oxford Brookes, la propia ICF y el sistema de salud británico, que manda tres perfiles y ofrece otros tres si ninguno encaja. Con más de tres te cuesta compararlos, y con uno solo no estás eligiendo.

Harvard Business Review agrega una regla sin matices: eliges tú con quién vas a trabajar, sin importar quién dentro de tu organización inició el proceso. En la práctica ya funciona así, porque la mayoría de los coaches dice que es el propio ejecutivo quien decide si son el coach adecuado.

Dos datos más para calibrar lo que te van a ofrecer. Un proceso de nivel senior suele estar entre seis y doce sesiones, y ninguna de las 64 empresas del Ridler reportó procesos más largos. Y algo para no comprar por cantidad: seis metaanálisis independientes buscaron si más sesiones producen mejores resultados y ninguno encontró relación. Un proceso más largo puede ser lo correcto para tu caso, pero el número de sesiones no te dice cuán valioso será su alcance.

Cuando termines esas dos o tres conversaciones vas a tener una preferencia bastante clara. Conviene revisarla antes de firmar, porque esa preferencia se arma con lo que menos predice el resultado.

Cuando contrates tu próximo proceso de coaching ejecutivo, ¿qué querrás que sea distinto al finalizar el proceso?

Fuentes