Empezaste hace unas semanas, o empiezas el lunes. Te dieron el organigrama, los accesos y una agenda de reuniones.

Nadie te va a explicar cómo se decide aquí: quién tiene que estar de acuerdo para que algo avance, qué temas no se tratan en las reuniones formales, qué le pasó al último que intentó cambiar algo.

Vas a tener que decidir igual, porque el puesto no espera a que entiendas. Lo que sigue es cómo usar los primeros noventa días para entender antes de que las decisiones empiecen a costar caro.

Lo que tarda un directivo nuevo en empezar a rendir

Michael Watkins define el punto de equilibrio como el momento en que un líder nuevo aportó a la organización tanto valor como consumió de ella. Les preguntó a 210 presidentes y directores generales cuánto tarda un gerente promedio en llegar ahí. La respuesta media fue de 6,2 meses.

Durante medio año cuestas más de lo que rindes, y eso es lo esperable. Lo que no es esperable es cuántos no llegan: McKinsey estudió transiciones ejecutivas y encontró que entre el 27% y el 46% se consideran un fracaso o una decepción dos años después. No hablamos de gente sin oficio: hablamos de personas que fueron elegidas después de un proceso de selección largo.

Los primeros noventa días son el tramo donde eso se define, porque son los que fijan lo que la organización cree que puedes hacer.

Lo que todos te van a aconsejar

Si buscas qué hacer, vas a encontrar siempre la misma lista. Escucha antes de actuar. Construye relaciones. No cambies nada el primer mes. Consigue una victoria temprana. Observa la cultura.

Ninguno de esos consejos está mal. El problema es que no son instrucciones, son descripciones de un resultado. "Observa la cultura" no te dice qué mirar, ni a quién preguntarle, ni qué hacer con lo que escuchaste.

Lo que sigue es el cómo.

Antes de conocer a nadie, diagnostica la situación

El error más caro de una transición es actuar antes de saber en qué tipo de situación entraste.

Watkins distingue cinco. Un área que hay que construir desde cero. Un área en crisis, que necesita cambiar rápido y a la vez se resiste. Un área que crece tan rápido que se desordena. Un área que fue exitosa y perdió el rumbo. Y un área que funciona bien, donde tu trabajo es no romperla.

Cada una pide un liderazgo distinto. En la primera te van a pedir que decidas rápido y con poca información. En la última, decidir rápido es el riesgo.

Hay una parte de esto que casi nadie hace y que cambia el resultado: el diagnóstico no es de la empresa, es de cada área bajo tu responsabilidad. Puedes tener una gerencia en crisis y otra funcionando bien, y conducir a las dos igual es una manera segura de romper la que funciona mientras intentas salvar la otra.

La cultura se lee por lo que se premia, no por lo que se declara

Edgar Schein separó tres capas en la cultura de una organización. Lo visible, que es cómo se viste la gente y qué se celebra. Lo declarado, que son los valores en la pared. Y los supuestos que nadie enuncia pero todos siguen.

La tercera capa es la que gobierna el comportamiento, y es la única que te va a costar el puesto si la lees mal.

Tres preguntas que llevan ahí, para que las hagas y para que las mires tú mismo:

¿Qué comportamientos se recompensan aunque no estén escritos? Mira quién asciende y qué hace esa persona que los demás no hacen.

¿Cómo se toman de verdad las decisiones importantes? Quién tiene que estar en la sala, quién tiene veto aunque no figure, y en qué momento la decisión ya estaba tomada antes de la reunión.

¿Qué le pasó a quien intentó cambiar algo? Si hay una historia, alguien te la va a contar. Si nadie la cuenta, esa también es una respuesta.

En las primeras conversaciones no presentas, escuchas

Es la tentación más fuerte de los primeros treinta días: llegar a cada reunión con algo que demuestre por qué te eligieron. Y es la ventana más corta que vas a tener para aprender lo que todavía no sabes, porque es el único momento en que preguntar no cuesta autoridad.

Hay una pregunta que abre más que cualquier otra, y funciona con casi cualquier interlocutor:

¿Qué debería saber que nadie me va a contar en una reunión formal?

Con tu jefe la conversación es otra, y conviene no mezclarla. Watkins separa cinco temas que no entran en una sola reunión: cómo lee él la situación, qué espera de ti, cómo prefiere trabajar, con qué recursos cuentas y qué restricciones tienes, y cómo ve tu desarrollo en el rol. Se van dando a lo largo de los primeros dos meses. El tema que más gente saltea es el de las expectativas, y es el que después se cobra.

La primera entrega se elige con criterio, no con entusiasmo

Todo el mundo te va a decir que necesitas una victoria temprana. Casi nadie te dice cómo se elige, y una mal elegida cuesta más que no tener ninguna.

Watkins da cinco criterios, y sirven como filtro: que si falla no dañe tu credibilidad, que los que importan la vean, que se pueda completar en un par de meses, que no choque con la cultura que acabas de leer, y que esté alineada con lo que tu jefe llamó éxito cuando se lo preguntaste.

Un detalle de secuencia que importa. En los primeros treinta días no ejecutas la primera entrega: la identificas y la evalúas. Ejecutarla antes de tener el diagnóstico es apostar.

Si te ascendieron y ahora diriges a quienes eran tus pares

La relación cambia, quieras o no, y no por algo que hagas mal. Cambió el día que te dieron el cargo, porque ahora decides sobre ellos: su carga, su evaluación, sus posibilidades. Fingir que nada cambió no la conserva, la vuelve incómoda.

Lo que sí puedes elegir es cuándo se habla del tema. Nombrarlo en la primera semana, en una conversación breve y de a uno, cuesta menos que dejar que se note en la primera decisión difícil.

Y hay una variante que aparece seguido y que casi nadie escribe: parte de tu equipo quería tu puesto. Esa persona no necesita que le tengas lástima ni que la evites. Necesita saber qué pasa con ella ahora.

Cómo vas a saber si los noventa días salieron bien

A los noventa días tu jefe va a tener una opinión formada sobre cómo entraste. Puedes esperar a escucharla, o puedes acordar con él antes qué va a mirar.

Escribe al empezar qué tendría que ser distinto a los noventa días, y escríbelo en algo que se pueda observar. No "integrarme al equipo", que no se puede comprobar. Algo que otra persona pueda mirar y decir si pasó o no pasó.

Es lo primero que hago con un cliente en un proceso de coaching de transición: que escriba ese objetivo antes de que la organización lo escriba por él.

Y consíguelo de la fuente. Pregúntale a tu jefe, en las primeras dos semanas, dos cosas: qué resultados espera de ti en los primeros noventa días, y cómo definiría el éxito de tu gestión. Si no sabe contestar, esa es información valiosa y conviene que la tengas ahora y no en el mes ocho.

Los primeros noventa días no se juegan en lo que entregas. Se juegan en lo que entendiste antes de entregar.

¿Qué tendría que ser distinto dentro de noventa días para que digas que entraste bien?

Fuentes