En 2022, el 64% de los trabajadores en Panamá consideraba que su jefe era un líder. En 2025, el 39%.
Los dos números salen del mismo estudio, Líderes o Jefes, que Konzerta viene midiendo desde hace cuatro años. Nadie los puso juntos hasta ahora: cada año la prensa cubre la edición nueva y no mira la anterior.
Reúno aquí las cuatro ediciones, lo que dicen dos investigaciones más largas sobre cómo se conduce en esta región, y qué hago yo con todo eso cuando un directivo se sienta enfrente. Cada cifra tiene su año y su fuente.
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| Panamá | 2022 | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|---|
| Pensó en renunciar por la relación con su jefe | 54% | 65% | — | 71% |
| Tiene una percepción negativa de su jefe | 31% | 46% | 52% | 49% |
| Considera que su jefe es un líder | 64% | — | 39% | — |
| Señala el autoritarismo como causa | 22% | — | 54% | 49% |
| Señala que su jefe no está dispuesto a enseñar | 37% | 48% | — | 44% |
Es el mismo estudio con el mismo método, pero las muestras cambian entre ediciones: 1.984 personas en la primera, 5.026 en 2024, más de 3.000 en 2026, siempre repartidas entre cinco países. No se publica cuántos de esos encuestados son panameños. Y la redacción de algunas preguntas varió entre ediciones, sobre todo en las causas.
En cuatro años, los que pensaron en renunciar por culpa de su jefe subieron diecisiete puntos. Los que tienen una percepción negativa de él subieron veinte antes de bajar tres. Y los que consideran que su jefe es un líder cayeron veinticinco.
Ese último dato conviene leerlo despacio. En 2022, dos de cada tres trabajadores panameños veían un líder en su jefe. Tres años después lo veían cuatro de cada diez.
El movimiento no es solo panameño. Los que pensaron en renunciar por la relación con su jefe subieron en los cinco países que mide el estudio: Chile de 77% a 83%, Argentina de 70% a 73%, Perú de 60% a 72% y Ecuador de 50% a 62%. Panamá es el que más subió.
En 2022, cuando se preguntaba de dónde venía la mala percepción del jefe, el autoritarismo aparecía tercero, con 22%. Delante estaban que no enseñaba (37%) y que no apoyaba (24%).
En 2026 encabeza la lista con 49%. En la medición del año anterior había llegado a 54%.
Detrás vienen que no escucha las necesidades del equipo (48%), que no apoya ni está dispuesto a enseñar (44%), que no confía en su gente (43%) y que no reconoce (42%).
No es una constante cultural. Se duplicó en cuatro años y se puede fechar.
Veo un patrón que se repite en las empresas de la región, Panamá incluida. Al que conduce no lo llaman por su nombre. Le dicen Boss, o Chief. O ingeniero, o licenciado, como si el nivel de estudio alcanzado fuera sinónimo de autoridad.
Y hay algo que veo seguido en los que llegan a una posición de poder. Se encuentran con un equipo interesado en rendir pleitesía y en cumplir con las ceremonias. El horario, el descanso, la reunión. El que quiere lucirse se queda después de hora para demostrar que es buen empleado. Detrás de eso no hay resultados, hay cumplimiento.
Esas ceremonias casi siempre se explican igual. «Así fue siempre». «Mi antiguo jefe quería esto». «La empresa premia este estilo». Algunas de esas frases se dicen en voz alta. Otras son la lectura que hace el que acaba de llegar.
A mi juicio eso denota que no hay una autoridad ganada conduciendo, sino una autoridad que dio el organigrama. Y el que está debajo aplica la subordinación como obediencia, que se transforma en sumisión. No se negocia, no se cuestiona, no se le da devolución al jefe.
Un jefe al que nadie le devuelve nada queda sin control y sin derecho a mejorar. Y en ese espacio, con los años, aparecen formas peores de ejercer autoridad: el maltrato psicológico, la agresión verbal implícita o explícita.
Geert Hofstede llamó distancia de poder a la medida en que los miembros menos poderosos de las organizaciones y las instituciones, la familia incluida, aceptan y esperan que el poder esté distribuido de forma desigual.
Panamá puntúa 95 sobre 100 en ese índice. Es el segundo más alto del mundo, empatado con Guatemala y solo por detrás de Malasia.
Un jefe que decide solo y al que nadie contradice no es una anomalía aquí. Es lo que la cultura tiene aprobado de antemano. Eso explica el molde, y no explica que la queja se haya duplicado en cuatro años: la cultura no cambia en cuatro años. Lo que cambió es otra cosa.
Y conviene decir que nadie lo defiende. El proyecto GLOBE estudió el liderazgo en diez países de América Latina. Encontró dos cosas juntas: que los directivos de la región describen sus sociedades como muy jerárquicas, y que expresan un fuerte deseo de reducir esa distancia. En sus mediciones, el estilo autocrático aparece como algo que inhibe el liderazgo destacado. Panamá no está en esa muestra: el hallazgo es regional.
El 92% de los trabajadores en Panamá cree tener las cualidades para convertirse en líder. Ese número está estable desde 2024. El 39% considera que su jefe lo es. Entre esos dos hay algo que explicar.
El 44% dice que su jefe no está dispuesto a enseñar, y esa queja viene alta desde la primera medición: 37% en 2022, 48% en 2024. Del otro lado, el 55% de las organizaciones no aplica ninguna estrategia de desarrollo de liderazgo, y el 76% de los especialistas de Recursos Humanos califica el liderazgo de su propia organización como regular o deficiente.
Puestos en fila, esos números cuentan una sola cosa: al que hoy manda tampoco le enseñaron. Llegó al puesto porque hacía bien su trabajo anterior, nadie le mostró que conducir es otro oficio, y se puso a conducir con lo único que tenía a mano, que es la forma en que a él lo condujeron.
Un jefe autoritario no siempre es una persona autoritaria. Muchas veces es alguien que solo vio esa forma de conducir y nunca aprendió otra.
Y así el que no fue enseñado se convierte en el jefe que no enseña.
El mismo estudio preguntó tres cosas distintas a tres grupos distintos: qué esperan los trabajadores de un líder, qué hace que consideren a alguien un líder de verdad, y qué consideran fundamental los especialistas de Recursos Humanos.
Lo que esperan de un líder: que contribuya a su crecimiento personal y profesional (64%), que atienda las necesidades de las personas (63%), comunicación clara y reconocimiento (52%), confianza y autonomía (51%), liderazgo emocional (42%), flexibilidad (39%).
Lo que hace que lo consideren un líder: que trabaje junto al equipo (55%), que capacite (51%), que motive (45%), que dé el ejemplo (36%), que comunique con claridad (31%).
Lo que Recursos Humanos considera fundamental: la capacidad de inspirar y motivar (72%), el desarrollo de las personas, la honestidad y la transparencia, la comunicación clara.
Tres preguntas, tres grupos, más de veinte respuestas. Ninguna es técnica. Nadie pide un jefe que sepa más de la industria, ni que domine mejor la herramienta, ni que tenga más años de oficio.
El mercado las llama habilidades blandas. Es cuando menos un nombre pobre para la parte humana del oficio de conducir. El propio vocero del estudio lo dijo así en 2024: «el liderazgo es una de las habilidades blandas más demandadas en el mercado laboral».
El 55% de las organizaciones no hace nada al respecto. Entre las que sí hacen algo, el instrumento más usado es el taller o la capacitación (46%); la mentoría queda en 23%.
Y cuando un líder no está funcionando, lo que las empresas hacen es esto: reasignarlo a otro rol (45%), darle recursos para desarrollar habilidades de liderazgo (43%), armarle un plan de mejora (40%), conversar con él sobre sus fortalezas y sus áreas de desarrollo (36%), evaluar las causas del problema (35%).
Escuchar, enseñar, confiar y reconocer no son conocimientos. Son conductas. Un taller transmite conocimiento bien, y no cambia una conducta, porque la conducta no aparece en el aula: aparece el martes a las cuatro de la tarde, cuando alguien de tu equipo te trae un problema y no tienes ni doce minutos entre dos reuniones. Lo que decides hacer en ese instante no lo aprendiste en un curso.
Y hay algo más. Bajo presión, el repertorio se angosta. El que está en alerta vuelve a lo que le salió bien alguna vez en su pasado, que suele ser decidir solo y rápido. No es una decisión consciente: es lo que aparece en automático cuando no hay tiempo. Por eso el trabajo con un líder no puede quedarse en acompañarlo a entender qué conviene hacer. Tiene que llegar hasta lo que el líder hace cuando no está pensando.
Eso se trabaja de otra manera. Sobre situaciones que ya te pasaron, con alguien que las mira contigo, y a lo largo de meses, no de una jornada.
Primero, saber cuál es tu caso. Los números de arriba describen un promedio y tú no eres un promedio. Lo primero es distinguir qué te está pasando.
Segundo, preguntar en vez de suponer. El 48% dice que su jefe no escucha, y prácticamente ningún jefe se describe a sí mismo como alguien que no escucha. Esa brecha entre lo que uno cree que hace y lo que el otro recibe no se cierra pensando: se cierra preguntando.
Tercero, elegir una conducta y sostenerla.
Y el trabajo cambia según qué te esté pasando. Si acabas de asumir un rol nuevo, lo urgente es leer la organización antes de decidir, y para eso está el Coaching de Transición. Si trabajas más que nunca y avanzas menos, hay que mirar a la vez cómo conduces y cómo está armado tu puesto, que es el Coaching de Liderazgo. Si lo que tienes es una situación concreta que resolver, eso se trabaja en unas pocas sesiones de Coaching Ejecutivo con un objetivo escrito.
Si le preguntaras hoy a tu equipo si te considera un líder, ¿qué crees que contestaría?
30 minutos para hablar de lo que observas en tu organización y explorar si tiene sentido trabajar juntos.
ConversemosKonzerta · Líderes o Jefes. Cuatro ediciones:
Otras fuentes:
La cita sobre habilidades blandas es de Jeff Morales, gerente de marketing de Konzerta, edición 2024. Última revisión de esta página: 29 de agosto de 2026.