Gen Z y millennials nombran tres razones para no priorizar un puesto de liderazgo, casi empatadas entre sí: el estrés y el agotamiento, el exceso de responsabilidad, y la falta de equilibrio entre el trabajo y el resto de la vida. Entre quienes hoy no lo priorizan, el estrés y el agotamiento aparecen en el 50% de Gen Z y el 49% de millennials, el exceso de responsabilidad en 50% y 48%, y la falta de equilibrio en 41% y 46%. Son los datos de la encuesta 2026 de Deloitte a más de 22.500 personas de ambas generaciones, en 44 países.

Y no se equivocan al mirar hacia arriba. El 71% de los líderes reporta un aumento significativo en su nivel de estrés desde que asumió el cargo, contra 63% en 2022. De ese grupo, el 54% dice estar preocupado por llegar al agotamiento, y el 40% consideró abandonar el liderazgo por completo, contra apenas el 20% de los líderes menos estresados. Son datos del Global Leadership Forecast 2025 de DDI, la encuesta de liderazgo más grande de su tipo: 10.796 líderes y 2.185 profesionales de RR.HH., en más de 50 países. No es una percepción: es lo que ya le está pasando a quienes hoy ocupan esos cargos.

Tampoco es rechazo al liderazgo. El 76% de Gen Z y el 67% de millennials dicen que sí quieren llegar a un puesto senior o ejecutivo en algún momento de su carrera; para un puesto de supervisión o management, sube a 80% y 73%. Y el 69% de Gen Z y millennials, ocupen o no un cargo de liderazgo hoy, dice sentir que puede impulsar cambios en su organización. Prefieren esperar a alcanzar un puesto con mejores condiciones antes que resignarse a no tenerlo.

El mismo estudio preguntó qué cambiaría esa decisión, y la respuesta tiene tres partes. La compensación aparece primera, con 53% en Gen Z y 57% en millennials. Pero los otros dos factores que nombran, la flexibilidad en la forma de trabajar (42% y 44%) y tener claro el camino hacia un puesto de liderazgo dentro de la propia organización (36% y 35%), no dependen del presupuesto. Dos de los tres factores que frenan esta decisión se resuelven mostrando el camino y dando margen para recorrerlo distinto, no con un aumento.

Y quieren aprender a liderar: la habilidad aparece entre las cinco que Gen Z (37%) y millennials (34%) más quieren desarrollar, a la par de la comunicación. El problema no está en el interés, está en que no hay quién los forme. Es un patrón global: el mismo reporte de DDI encontró que el talento de alto potencial es 3,7 veces más propenso a irse cuando su jefe no le da oportunidades de crecimiento, y 2,7 veces más cuando ese jefe no ejerce de coach. En Panamá ya lo medimos con datos propios en el liderazgo en Panamá, medido en cuatro años: el 92% de los trabajadores cree tener cualidades para liderar, pero solo el 39% ve un líder en su jefe actual, y el 55% de las organizaciones no aplica ninguna estrategia de desarrollo de liderazgo. Donde sí se hace algo, la mentoría cubre apenas el 23% de los casos. Es la misma ausencia que ya formó al jefe de hoy, medida un escalón antes de que la próxima persona llegue al puesto.

Un taller resuelve la parte que menos falta: el conocimiento. Escuchar, confiar, reconocer, dejar ver con claridad el camino hacia arriba, no son datos que se memoricen: son conductas, y una conducta no se instala en un aula. Se instala en un proceso distinto, observacional, sobre situaciones que van pasando, con alguien que acompaña y mira junto a quien lidera, sesión tras sesión, a lo largo de meses y no de una jornada.

Sin ese acompañamiento, el martes a las cuatro de la tarde, bajo presión, cuando alguien del equipo trae un problema y no quedan ni diez minutos entre dos reuniones, quien lidera vuelve a operar desde el terreno que ya conoce: el que trajo, en el que se formó día a día. Ahí empieza el problema. Y son esas conductas las que hoy explican, con 49%, por qué los trabajadores panameños describen a su jefe como autoritario.

Es precisamente para estos casos que el Coaching de Liderazgo puede ser un gran aliado: acompaña a mejorar la forma de conducir y, a la vez, a rediseñar el puesto que la estimula. No solo alivia a quien hoy carga con el cargo: también cambia lo que ve, en esa persona, alguien que todavía no decidió si quiere liderar.

Para la organización, esto no son dos problemas separados: si quienes lideran hoy siguen quemándose, quienes podrían liderar mañana van a seguir sin querer el puesto, y quienes ya trabajan con ellos hoy van a seguir yéndose. El 58% de quienes renunciaron a su trabajo el año pasado dice que el estilo de su jefe fue la razón principal, casi el doble que en 2017, cuando era 37%, según datos de BambooHR. Los tres factores que identificó Deloitte son, en rigor, una lista de tareas para que dentro de tres a cinco años todavía haya alguien dispuesto a ocupar el puesto.

¿Qué ve en tus directores alguien que todavía no decidió si quiere liderar?